Antifragilità per cavalcare l’incertezza

Individuare le fragilità che incombono lungo il percorso della trasformazione digitale e comprendere che la resilienza non basta. Dobbiamo perseguire l’orizzonte dell’antifragilità.

Si fa spesso l’elogio dell’incertezza, come se fosse una virtù. In realtà l’incertezza non ha nulla di buono in sé. È semplicemente la condizione che caratterizza il nostro agire, in particolare nel mondo del business e nelle grandi organizzazioni. Ne faremmo volentieri a meno, anche se è poi vero che nel regno delle certezze ci annoieremmo a morte.

Il saggio di Nicholas Taleb

Il concetto di antifragilità è stato introdotto da Nicholas Taleb nell’omonimo testo del 2012. L’autore constata come a differenze delle entità fragili, facilmente soggette a danni e degrado, vi siano talune cose che invece traggono beneficio dagli shock, crescono e prosperano quando sono esposte a mutevolezza, disordine e casualità. Sebbene questo fenomeno sia evidente a tutti, Taleb ritiene che non disponiamo di un concetto che indichi l’esatto opposto della fragilità: l’antifragilità. È immediato comprendere come essere antifragili sia auspicabile e funzionale al tipo di percorso che le organizzazioni desiderano intraprendere oggi. Meno semplice risulta invece individuare come conseguire questo guadagno, quali fattori si debbano mettere in gioco e soprattutto chi possa essere il beneficiario dello stesso. Non dobbiamo scordarci che «l’antifragilità di alcuni è la fragilità di altri» (Nassim Nicola Taleb, Antifragile, Il Saggiatore, 2013, p. 85). Proveremo a fornire una nostra prospettiva, utilizzando questo concetto come strumento per definire un metodo e un approccio volto ad affrontare le sfide della trasformazione digitale.

I concetti in gioco: fragile, robusto, resiliente, antifragile

Partiamo con una definizione preliminare dei concetti in gioco:

• Fragile: ciò che non ama la volatilità e subisce danni dalle perturbazioni.
• Robusto: ciò che resiste alle perturbazioni senza modificare il suo stato o subire danni dagli eventi inattesi.
• Resiliente: ciò che è in grado di ritornare al suo stato iniziale, dopo essere stato sottoposto a un evento di stress.
• Antifragile: ciò che prospera nell’esposizione alla volatilità, traendone beneficio.

Mentre i primi tre elementi risultano facilmente comprensibili tramite una descrizione frontale e attributi specifici, l’identità dell’ultimo emerge piuttosto in modo indiretto, da condizioni che ne favoriscono il verificarsi. La nozione di “identità” intesa come l’insieme delle dinamiche che determinano ciò che è individuo, organizzazione, sistema e i livelli di intersezione tra gli stessi è l’elemento chiave per comprendere il valore ma anche la volatilità del concetto di antifragile.

L’organismo può essere fragile, i suoi geni no

Nella narrazione dell’autore sembra che l’antifragilità si ritrovi sempre su un piano spostato rispetto a quello tematicamente sotto i riflettori e soprattutto conseguita da un soggetto a discapito di un altro. Tuttavia, se da un lato leggiamo «la fragilità di ciascuna startup è indispensabile per l’antifragilità dell’economia, ed è proprio questo a far funzionare l’imprenditoria» (ivi, p. 85), poco più avanti l’autore ci propone questo esempio: «l’organismo in sé può essere fragile, ma l’informazione codificata nei geni che ne permettono la riproduzione è antifragile» (ibidem). Nel primo caso la distanza tra i due sistemi in gioco è netta e lascia poche speranze di trovare qualche beneficio comune: da un lato la nostra startup con le amare conseguenze nel caso di fallimento e dall’altro il concetto molto astratto e lontano di “economia”. Nel secondo esempio, invece, possiamo meglio intravedere come l’antifragilità forse possa essere imbrigliata nel dialogo e interdipendenza tra due sistemi: l’organismo siamo noi, come d’altronde lo è il nostro codice genetico (è tutta roba nostra!)

“Sistemi di sistemi” in cui si intrecciano fragilità, resilienza e antifragilità

A questo punto il lettore potrebbe avere iniziato a intuire che cosa si intenda con antifragilità. Tuttavia, potrebbe essere ancora molto confuso sul motivo del nostro interesse. Soprattutto potrebbe domandarsi, in fondo, cosa abbia a che fare con un’azienda come Spindox che si occupa di Information Technology.

È nostra convinzione che, sebbene un’azienda possa essere connotata da un’identità ben specifica, costituita da un brand e da come il mercato lo percepisce, è allo stesso tempo un sistema complesso. Un sistema costituito da diversi livelli e obiettivi che interagiscono con altri sistemi articolati quali il mercato, i clienti e i concorrenti.

Essere antifragili, in questo ambito, significa riuscire a definire modelli di lavoro e partnership che consentano ai sistemi coinvolti di ottenere vantaggi e sfruttare le opportunità derivanti dai processi di trasformazione organizzativa e tecnologica.

🎧 “Non solo Resilienti, ma Agili e Antifragili” Ascolta l’intervento di Paolo Locati ai microfoni della Spindox Radio qui.

Organizzazione e tecnologia

Proviamo a soffermarci su quanto sino a qui messo in gioco:

• Organizzazione: per un’azienda, ad esempio, risulta strategico gestire le evoluzioni organizzative e di posizionamento al fine di non creare una dialettica negativa nella gestione delle risorse: il cambiamento mi mette in difficolta come individuo quindi resisto, generando fragilità. Adottare un approccio antifragile significa fare in modo che la discontinuità non sia un evento che impatta frontalmente l’individuo bensì un percorso progressivo di de-costruzione e ridefinizione dell’intero ecosistema aziendale. Si testano, si selezionano, si scartano, si promuovono le conoscenze, le modalità operative e le opzioni, spostando il focus dall’individuo.
• Tecnologia: la trasformazione tecnologia e digitale è l’elemento che definisce l’ecosistema in cui siamo immersi e il nostro ambito di azione, sia organizzativa sia personale. Possiamo affrontarne le implicazioni con un approccio di buonsenso: ‘è necessario confrontarsi con essa’ (approccio al massimo Robusto, per dirlo con Taleb) oppure in modo da comprenderne le dinamiche che incidono su esperienze e produzione di senso (potremmo dire antifragile).

Esperienze e produzione di senso

Facciamo ora un ulteriore passaggio, mettendo in fila questi concetti e introducendo qualcosa che viene da lontano (apparentemente).

Prendiamo in prestito un concetto alieno per l’ICT: la lettura sintomale. Questo metodo, ideato da Louis Althusser, parte dal presupposto che il significato di un testo vada oltre le intenzioni dell’autore. I concetti e le argomentazioni ivi contenute sono dotati di una propria valenza espressiva e di significato che dipende dalla relazione con gli altri concetti e quindi è in un certo senso autonoma.

In questo senso il contesto, inteso come insieme di relazioni tra i sistemi, è determinante. La lettura sintomale è una tecnica in grado di far emergere il “non detto” e conseguente ambiti di significato ulteriori rispetto alla volontà esplicita di chi le ha prodotte.

Tutto è correlato

Pensiamo che tale prospettiva possa essere traslata nello scenario di trasformazione ed evoluzione che le aziende stanno affrontando. Al testo sopraccitato si sostituiscono: organizzazioni, tecnologie, esperienze e produzione di senso. Questi elementi sono strettamente correlati, dipendono dal contesto e necessitano di un approccio che sia in grado di farne emergere i vantaggi e le prospettive di sviluppo nel percorso di trasformazione in atto.

Facciamo un esempio concreto. Taleb cita il caso della macchina a vapore già conosciuta dai Greci ma scoperta e messa a servizio dei processi produttivi solo con la rivoluzione industriale:«le innovazioni pratiche creano la propria ascendenza teorica» e «l’applicazione non discende necessariamente dall’invenzione» (Nassim Nicola Taleb, Antifragile, Il Saggiatore, 2013, pp. 212-213).

Nell’approccio sopraccitato come robusto potremmo essere indotti a investire in soluzione di business e SW, mainstream, per inseguire il mercato. Adottando il secondo, antifragile, la nostra organizzazione evolverebbe traendo il massimo vantaggio dai processi di cambiamento dell’innovazione, implementando soluzioni e approcci intrinsecamente allineati all’evoluzione del proprio business.

Elementi guida verso un metodo dell’opzionalità

Sperando di essere stati sufficientemente lucidi nella sequenza dei passaggi logici dovrebbe ora risultare più chiaro come il fenomeno che ci vede coinvolti: la trasformazione di business, organizzativa e tecnologica affrontata dalle imprese sia connotabile come l’interdipendenza tra sistemi e necessiti quindi di un modello in grado trarre vantaggio dai processi di cambiamento e dalle discontinuità (essere antifragili).

Per indirizzare questa esigenza è necessario un metodo. Proveremo di seguito a definire le caratteristiche dello stesso. A questo scopo ripartiamo da quanto Taleb ci propone e individuiamo due direttrici.

Indagare i fenomeni e la loro natura relazionale

Taleb si lancia in una critica, coltello alla gola, al metodo socratico, affidandola al personaggio di Tony Ciccione. La battaglia dell’autore è rivolta agli approcci scientifici deterministici che provano a definire una volta per tutte i fenomeni, attraverso modelli causali che ambiscono a prevedere l’accadimento di eventi futuri: «È molto più facile capire se un cosa è fragile che prevedere un evento che potrebbe danneggiarla» (ivi, p. 22).

Taleb fa coincidere questo approccio con il metodo socratico che si sviluppa tramite una serie di domande all’interlocutore e mediante definizioni successive cerca di far emergere, la «vera natura delle cose». Crediamo che l’autore travisi la portata di quest’ultimo, assimilandolo alla ricerca di una conoscenza puramente ‘formale e cristallizzata’. La quota principale del metodo socratico invece, a nostro parere, è volta a smascherare i concetti non consistenti, potremmo anche dire fragili.

Prendendoci la libertà di una proposizione originale noi riteniamo invece che: l’azione del pensiero nella comprensione dei fenomeni generi idee e concetti che si istanziano in manufatti e servizi. Quest’ultimi a loro volta sono il luogo dove si riconosce il fenomeno dell’innovazione.

Individuare e investire sulle opportunità

L’autore ci propone il concetto di opzionalità, intesa come la capacità di sfruttare e investire sulle opportunità in contesti ancora indeterminati ma per cui si intuisce che esistano più vantaggi che svantaggi. L’autore riporta un’interessante lettura dell’aneddoto dei frantoi di Talete, narrato nella Politica di Aristotele. Talete, ancora in inverno, avrebbe versato un anticipo (una cifra modesta) per l’affitto stagionale, di tutti i frantoi di Mileto e dell’isola di Chio. Il suo piccolo investimento si sarebbe trasformato in un grande profitto a seguito dell’abbondante raccolto e della notevole richiesta per l’utilizzo dei frantoi. Mentre Aristotele ritiene che, grazie alle sue conoscenze astronomiche, Talete abbia potuto prevedere un abbondante raccolto di olive per Taleb, Talete si era semplicemente messo nella posizione di poter sfruttare la sua mancanza di conoscenza, monetizzano un’opzione connotata da un’asimmetria tra l’investimento limitato e i potenziali guadagni da esso derivanti. Insomma, Talete avrebbe lavorato su quanto nel Project Risk Management, viene chiamato enhance opportunities.

I due elementi sopraccitati a nostro parere devono essere coniugati e sono la base per un metodo dell’antifragilità: sviluppo delle competenze, passione per la conoscenza & coraggio nell’individuare e perseguire le opportunità.

La sfida per un’impresa antifragile

Riteniamo in conclusione di questo percorso che in Spindox si stia provando a concretizzare il concetto di antifragilità, attraverso la capacità di disegnare un modello di relazione tra sistemi dove i benefici quali crescita e profittabilità si sviluppino in un circolo virtuoso e sostenibile. Troviamo un sistema d’offerta multidisciplinare che indirizza:

• Il disegno dell’esperienza nel contesto dell’innovazione tecnologica. In questo senso le scelte applicative e infrastrutturali possono realizzarsi come un sistema integrato all’ambito delle pratiche operative di un’organizzazione. Non sono un semplice abilitatore ma costituiscono un elemento che ne amplifica le potenzialità.
• La comunicazione quale strumento di relazione e accrescimento della conoscenza, del Know-How e di un’identità che si sviluppa in modo sinergico al contesto in cui un’organizzazione si muove: il suo mercato, i suoi stakeholder e obiettivi.
• Le competenze consulenziali in grado di supportare non solo attività le analisi volte alla ridefinizione dei processi e delle soluzioni applicative ma anche supportare i nostri interlocutori nell’approccio ai framework metodologici che emergono come standard di riferimento.
• Eccellenza tecnologia, capacità implementativa e di gestione di progetti complessi e strategici.

Quasi un manifesto

Tutti gli elementi sopraccitati, o forse sarebbe meglio dire sistemi di pratiche e professionalità, si integrano a loro volta con:

• Modelli di governance in cui l’esperienza si sviluppa in iterazioni e ri-organizzazioni di breve durata in cui le fragilità e gli errori emergono rapidamente (fast fail) e sono ricchi di informazioni consentendo evoluzione e flessibilità dei processi produttivi (si capisce che stiamo parlando di Agile ma dimentichiamoci del termine concentrandoci sul “senso”).
• Sistemi di coordinamento, quali i Client Manager, che consentono di allineare le esigenze dei clienti con la capacità di delivery dell’organizzazione, realizzando un sistema di partnership consistente.

Tutto quanto sin qui scritto sembra configurarsi come un Manifesto, forse un atto di propaganda, unilaterale e partigiano ma che tuttavia speriamo rigoroso. Senza mai dimenticarci che, come già citato più sopra, «le innovazioni pratiche creano la propria ascendenza teorica».